Cómo IKEA convirtió un chatbot en una nueva fuente de ingresos

En 2021, Ingka Group (el principal operador de las tiendas suecas IKEA, con aproximadamente 90 % de las ventas globales), puso en marcha un chatbot llamado Billie. El objetivo era el típico de un asistente conversacional: responder a las consultas rutinarias de los clientes, como disponibilidad de producto, plazos de entrega o estado de un pedido. De ese modo, liberaba de trabajo repetitivo a los equipos de atención telefónica. Entre 2021 y 2023, Billie realizó 3.2 millones de interacciones y resolvió aproximadamente el 47 % de esas consultas. Consiguió ahorrar 13 millones de euros.

En el horizonte había una consecuencia incómoda: 8500 personas en los call center cuyo trabajo, en buena parte, ya lo hacía una máquina. La pregunta directa era clara: qué hacer con una plantilla que de repente costaba justificar. Se trataba de una cuestión de costos, y la respuesta era previsible. IKEA no se planteó esa pregunta.

En vez de buscar el ahorro recortando ese equipo, la empresa miró en otra dirección. Se fijó a dónde no llegaba la IA. Si Billie respondía el 47 % de las consultas, quedaba un 53 % que no sabía resolver. Tras analizarlas, descubrió que no era una cuestión de optimización que quedaría resuelta con la próxima versión del modelo. Se encontró con que los clientes no llamaban solo para saber si un sofá estaba en stock. Querían saber si quedaría bien en su salón, y esperaban que una persona al otro lado les asesorara.

Eso lo cambió todo. IKEA tomó la decisión de reconvertir a los 8500 trabajadores del call center en asesores remotos de diseño de interiores. Lo que era un servicio de alcance limitado se escaló para convertirse en un canal de venta remota operado por miles de asesores humanos por vídeo y teléfono. Es decir, el centro de costo pasó a ser un canal de ingresos. Este generó 1300 millones de euros en su primer ejercicio completo, el 3.3 % de la facturación de Ingka. La empresa declaró a Reuters que aspira a llevarlo al 10 % en 2028. Cuatro años después, el experimento es ya una estrategia consolidada.

La mayoría de las iniciativas de IA miran hacia dentro de la propia IA. En el caso de un chatbot, persiguen métricas como cuántas consultas absorbe, cuánto baja el costo por interacción o cuántas horas libera. Son las cifras que pide la dirección, las que entrega el proveedor, y encajan en el reporte. Sin embargo, hay otra mirada, que va en dirección contraria: no apunta a lo que la IA resuelve, sino a lo que la IA destapa y antes no se podía ver. En el caso IKEA, fue una necesidad que sus clientes tenían desde hacía décadas y que la empresa nunca había sido capaz de identificar como oportunidad de negocio: un asesor de interiores.

Esa situación no aplica solo al sector del mueble. Por ejemplo, un equipo legal puede encontrar consultas de negocio que nunca tenía tiempo de atender, y un servicio técnico que automatiza el primer nivel puede descubrir problemas de fondo a los que nadie prestaba atención. Cada sector tiene sus propios casos.

La diferencia entre las dos miradas se traduce en cifras. Mirar dentro de la IA dio a IKEA 13 millones de euros de ahorro. Mirar fuera dio 1300 millones de ingresos. Cien veces más, hasta el punto de que la empresa apenas menciona el ahorro inicial. La IA resuelve preguntas conocidas, pero el verdadero valor de negocio está en las que abre.

Pero detectar la oportunidad es solo la mitad. La otra mitad es decidir qué hacer con ella, y ahí es donde casi todos se bajan del carro. Lo inmediato, lo que nadie discute en un comité, era recortar una plantilla que la IA había vuelto prescindible. ¿Quién, en su lugar, decide redefinir a 8500 personas y apostar por un servicio que apenas existía? Es una decisión estratégica con riesgo, que va contra corriente, contra el ahorro directo que se ve en el reporte.

Aquí está la clave: IKEA fue más allá de un proyecto de IA. Creó una nueva función en el negocio. No recolocó personas por recolocar. Identificó una necesidad no resuelta y construyó, sobre las capacidades que ya tenía en casa, un servicio capaz de atenderla.

Esta forma de pensar sale del clásico debate de máquina contra persona (es decir, cuántos puestos sustituye o destruye la IA) para entrar en otro: qué nuevas oportunidades deja ver la IA, y qué se decide construir con ello.

Lo fácil es pensar que se trata de un visionario que descubrió la oportunidad. En ese caso no lo hubo. Lo que sí hubo fue una estructura donde la pregunta podía aparecer. Y la clave no era que contaran con una fuerza de tarea de IA (algo habitual en empresas grandes) sino algo que casi nadie tiene: el responsable de tecnología y la responsable de personas sentados en la misma mesa, no en dos comités separados.

Crear esas condiciones está al alcance del CIO. Ese caso ilustra cómo la IA plantea una decisión ante el CIO, de la que muchos no son conscientes.

Se abren dos caminos. Uno es hacer lo que se espera: ejecutar, desplegar la IA, medir su rendimiento, reportar el ahorro y pasar al siguiente caso de uso. Es un camino respetable, y al mismo tiempo previsible. El otro es abrir una conversación distinta: qué es lo que deja al descubierto cada despliegue, qué necesidades sin atender aparecen cuando la herramienta se lleva la operativa, qué capacidades están dormidas en los empleados porque nadie se las ha pedido. Se puede empezar por plantear estas preguntas en la próxima reunión, no hace falta empezar por crear un nuevo comité.

El primer camino trata la IA como un proyecto técnico. El segundo la trata como lo que es: una iniciativa de negocio que pasa por las manos del CIO antes que por las de nadie.

Lo que está en juego no son solo los resultados de la iniciativa. Es qué clase de CIO sale de cada camino. La IA está reescribiendo la función del CIO, lo quiera o no. La elección real es si se sienta en el asiento del piloto o en el del pasajero.

No se trata de que al CIO se le ocurra el próximo servicio de mil millones, sino de que abra el espacio donde esa oportunidad pueda aparecer y llegar a quien sepa reconocerla. Eso pasa por plantear decisiones que no dan titulares, como sentar a tecnología y negocio a contrastar sus lecturas sobre la IA, lo que necesita tiempo, y va en contra de correr.

Eso le pide al CIO algo para lo que el cargo no le entrenó: decidir con otra lógica. No la de encajar en el reporte, sino la de buscar la oportunidad que no está garantizada. Nadie le va a obligar a mirar fuera de la IA. Por eso casi nadie lo hace. Pero ese es exactamente el espacio que la IA le abre, y donde puede definir su camino y ganar un nuevo peso en la organización. La IA no le está quitando el puesto: le está ofreciendo uno más grande.