Desarrollando las capacidades de inteligencia artificial de los líderes de su empresa

La verdadera ventaja competitiva con la IA viene de tener líderes empresariales que pueden superar los problemas comerciales con las posibilidades que ofrece la tecnología.

Uno de los obstáculos críticos para lograr un impacto con las transformaciones digitales y de IA es tener un banco suficiente de líderes de dominio. Esos son los ejecutivos de N-2 y N-3 (aquellos de dos a tres niveles por debajo del CEO) que lideran un dominio (una línea o función de negocio) e impulsan la transformación de extremo a extremo con IA. Las herramientas de IA están en todas partes, pero las habilidades para aplicarlas a problemas comerciales reales, mejorar la experiencia del cliente mientras reducen los costos unitarios a escala, no lo son.

Tener esos especialistas de dominio es probablemente el papel más crítico que cualquier negocio necesita para sus transformaciones de IA. El CEO tiene que liderar la transformación en general, y la C-suite (nuestro Consejo de Dirección) necesita alinearse en las prioridades y las capacidades empresariales para habilitar la IA. Pero es el líder de dominio quien tiene la responsabilidad operativa de traducir las visiones y los planes en un cambio real y un valor real.

Se está lejos de tener suficientes líderes de dominio. Un análisis de los perfiles de LinkedIn de los expertos en las compañías Fortune 500 indicó que solo el 17 % de su conjunto de habilidades es técnico por naturaleza, y solo el 5 % de sus carreras incluyeron desempeñar un papel técnico. Eso no sorprenden. Los líderes con capacidad tecnológica tienden a construir una carrera en TI. A pesar de la escasez de especialistas de dominios con fuertes músculos de IA, está emergiendo un modelo que necesita ser un especialista de dominio efectivo, y saber cómo construir los músculos tecnológicos correspondientes.

Algunos directivos ejemplifican las habilidades clave que desarrollan los líderes empresariales con capacidad de IA y tecnología, a lo que llaman el “segundo músculo”. Cuando los empresariaos dominan esa artesanía, tienen la capacidad de hacer lo siguiente:

• Reimagina su dominio y crea una visión transformadora con el cliente en el centro. Entienden los puntos débiles del cliente y las necesidades insatisfechas. Conocen las principales fuentes de residuos en sus operaciones. Utilizan la creatividad y el reconocimiento de patrones para reimaginar el negocio con IA, no solo automatizar un flujo de trabajo existente.

• Desarrollar hojas de ruta de transformación habilitadas para la IA. Saben cómo trabajar con expertos en el dominio y especialistas funcionales para reimaginar los procesos de extremo a extremo a través de la IA y la tecnología. Convierten es0s aporte en una hoja de ruta completa de casos de uso secuenciados con KPI claros vinculados a los resultados. No delegan ese trabajo a TI ni bajan la línea en sus organizaciones. Lo poseen porque es una misión crítica.

• Supervisar la entrega de tecnología. Si bien no son expertos en tecnología profunda, esos líderes tienen suficiente profundidad tecnológica para supervisar el desarrollo, ayudar a sus equipos a priorizar el trabajo, resolver problemas para superar los obstáculos y desafiar eficazmente su pensamiento. Trabajan de forma rápida e iterativa para crear soluciones escalables que satisfagan a los clientes. Y aprovechan para tener equipos multifuncionales bajo su liderazgo que impulsen la efectividad y la velocidad del desarrollo.

• Gestión de cambio de extremo a extremo. Los líderes empresariales con capacidad tecnológica no delegan la responsabilidad de implementar sus soluciones de IA. Son dueños de su adopción y escalamiento. Son responsables no solo del desarrollo de soluciones, sino también de garantizar que esas soluciones ofrezcan valor. Debido a que tienen la mejor visión general del proceso de extremo a extremo que se está transformando, están en la mejor posición para diseñar y orquestar un esfuerzo de gestión del cambio bien integrado.

Construir su cociente inteligente de IA es un trabajo continuo; no espere que un campo de entrenamiento tecnológico y la reunión ocasional con nuevas empresas sean suficientes. Construir ese segundo músculo y evitar que se atrofie, requiere intención, disciplina y enfoque a largo plazo.

Muchas empresas tienen programas de capacitación sofisticados, pero al final del día, los líderes de dominio entienden que necesitan ser dueños de sus viajes de aprendizaje. Los llamamos “aprendices valientes”, y están impulsados por la curiosidad y la pasión por ampliar y profundizar su conocimiento.

Los pretendientes de la IA persiguen una prueba rápida de concepto para marcar una casilla en su revisión de rendimiento. “Usar la tecnología” lidera su pensamiento. Hay que identificar los problemas atractivos que vale la pena resolver”. Eso significa que los especialistas de dominio persiguen problemas comerciales para los que vale la pena levantarse de la cama. La regla general es que el valor potencial de un esfuerzo de transformación debe generar el 20 % del valor incremental. Los especialistas de dominios están particularmente abiertos a nuevas formas de hacer las cosas en busca de ese valor. Van más allá de mejorar los procesos para reinventar los viajes y romper las ortodoxias.

Las empresas que tienen éxito con los agentes no se centran en casos de uso individuales o simplemente automatizan los procesos existentes; reinventan los flujos de trabajo de extremo a extremo para aprovechar las capacidades del agente. Esa mentalidad se basa en una comprensión firme de lo que la IA puede hacer, y no se puede delegar. Muchos directivos que no son conocedores de la tecnología dirán que no entienden la tecnología y pasan los desafíos de la tecnología, u oportunidades, a TI para resolver. El resultado de ese impulso para delegar a menudo es el pensamiento limitado y las mejoras marginales en lugar de usar la tecnología para desbloquear un nuevo valor sustancial.

Nunca es solo tecnología cuando se trata de extraer valor de la tecnología. Los especialistas de dominio entienden que garantizar que la tecnología cumpla con su potencial requiere la integración de sistemas, tanto técnicos como organizativos. Ese pensamiento a nivel de sistema es esencial para reconectar con éxito el negocio. El verdadero poder de la tecnología es trabajar con las personas adecuadas para construir sistemas que tomen las aportaciones de los clientes, las combinen con mejores modelos.

A nivel técnico, esa visión de sistemas a menudo se refleja en la capacidad de comprender las arquitecturas empresariales, de la misma manera que muchos expertos entienden las arquitecturas de capital o talento. Eso se debe a que las decisiones en torno a la arquitectura empresarial son cruciales para impulsar la escala, aumentar la resiliencia y permitir el tipo de capacidades multifuncionales que admiten los flujos de trabajo de extremo a extremo que se necesitan para obtener valor de la IA.

No hay sustituto para el aprendizaje en el trabajo cuando se trata de construir su músculo de la IA. Claramente, los líderes empresariales deben confiar en tecnólogos e ingenieros calificados para resolver problemas. Pero eso no significa delegarles el trabajo. Los líderes conocedores de la tecnología entran en las malas hierbas con los equipos para desarrollar soluciones.

El talento siempre ha importado. Pero pocos líderes entienden cuán importante es la misión crítica cuando se trata de talento tecnológico, donde un ingeniero o arquitecto de primer nivel puede generar diez veces más valor que sus pares. Se ha observado que los líderes exitosos pasan la mayor parte de su tiempo preguntando a de personas. Eso incluye pasar tiempo con los especialistas de productos, ingenieros de datos, científicos de datos, arquitectos de soluciones y especialistas en inteligencia artificial para apreciar lo que diferencia lo mejor de ellos. ¿Pueden explicar la arquitectura de la solución y las razones de las elecciones? ¿Pueden anticiparse a las vulnerabilidades? ¿Pueden describir cómo fluirán los datos?

Esa es una de las cosas más difíciles para los líderes empresariales de alto nivel que son evaluados por “hacer sus números”. Si sale del incrementalismo y realmente reinventa cómo su negocio podría funcionar de manera diferente, eso implicará un cierto nivel de ambigüedad en el camino a seguir. Los líderes empresariales con capacidad de IA dominan el arte de organizar sus esfuerzos, lograr algunos beneficios económicos con cada tramo de inversión y pivotar constantemente sus esfuerzos a medida que se encuentran con obstáculos. La comprensión de la tecnología no debe ser el objetivo de los ejecutivos de negocios; entender cómo trabajar con la tecnología para crear valor si.

De todos los programas de capacitación de IA que pueda imaginar presentar, ninguno será más estratégico e impactante que preparar especialistas de dominios con capacidad tecnológica. No se puede contratar a un especialista de dominio. La persona en ese rol tiene que conocer la empresa y tener experiencia en el dominio. Necesita encontrarle y mejorarle. Hay aproximadamente 15 a 30 procesos de negocio básicos o viajes de clientes en la mayoría de las grandes empresas (o divisiones de conglomerados), cada uno con un líder empresarial y un equipo que rodea a ese líder que tiene la combinación correcta de capacidades funcionales. Eso significa que necesitará entre 75 y 150 líderes entre su población N-2 y N-3.

Considere la posibilidad de tomar estas tres acciones prácticas para crear este banco de talento de dominio:

1. Ponga en marcha las personas y los incentivos adecuados. Comience por aclarar qué procesos y viajes de negocios principales tienen el mayor potencial para ser transformados por la IA y pregúntese si tiene los líderes actuales adecuados. Más específicamente, ¿tienen los rasgos de liderazgo esbozados anteriormente? Es común cambiar hasta un 20 a 30 % de sus líderes actuales. Si no realizas cambios explícitos, continuará luchando contra la atracción gravitacional de la organización heredada y la resistencia que puede crear.

2. Lanzar un programa estratégico de mejora de la calificación. Si bien la gestión de productos es un aspecto importante del nuevo conjunto de habilidades, el trabajo de los líderes de dominio con capacidad de IA es más amplio y complejo. Eso se debe a que los especialistas de dominios poseen un proceso de negocio de extremo a extremo con cientos o miles de personas en operaciones comerciales y servicio al cliente. Sus nuevas habilidades también deben cubrir el mundo de la reingeniería de procesos, modelos de IA, gestión de datos, talento de ingeniería y gestión del cambio. Su programa de capacitación debería reflejar eso.

3. Solucione el modelo operativo para permitir la entrega dirigida por el negocio. Ninguna inversión en capacitación superará un modelo operativo ineficaz. Específicamente, el talento de ingeniería debe integrarse en equipos que trabajen bajo el liderazgo de los especialistas de dominios. Por último, la gestión del rendimiento y los incentivos deben alinearse con las mejoras del KPI a las que se dirige la hoja de ruta de transformación.