El liderazgo en la era de la IA: lo que las máquinas aún no pueden reemplazar

La inteligencia artificial puede escribir, diseñar, codificar y completar tareas a una velocidad vertiginosa. Puede ayudar a los directivos a redactar correos electrónicos, crear agendas y prepararse rápidamente para reuniones importantes y discusiones difíciles. Puede hacer todo eso con solo unos pocos comandos de voz, pero aún no puede hacer el trabajo duro del liderazgo en sí. La IA generativa no puede establecer aspiraciones, hacer llamadas difíciles, generar confianza entre las partes interesadas, responsabilizar a los miembros del equipo o generar ideas verdaderamente nuevas.

Ese trabajo es profundamente humano, y más importante que nunca para obtener resultados positivos, dado el alcance del cambio y la incertidumbre con el que se enfrentan las organizaciones de hoy. Los directivos que terminen prosperando en la era de la IA serán aquellos que mezclan la profundidad humana con la fluidez digital. Utilizarán la IA para pensar con ellos, no para ellos. Y tratarán ese momento de inteligencia artificial no como una amenaza para su liderazgo, sino como una oportunidad para centrarse en aquellos elementos de sus carteras en los que solo los humanos pueden sobresalir.

El cambio central: del “mando” al contexto Una investigación reciente de McKinsey Global Institute sobre asociaciones de habilidades en la era de la IA sugiere que las personas, los agentes y los robots trabajarán cada vez más codo con codo para facilitar los flujos de trabajo. En ese entorno, los directores de empresa, CEO, y otros directivos de los consejos de dirección, C-suite, no siempre serán las personas más inteligentes del local. Como resultado, es probable que los enfoques tradicionales de comando y control no funcionen. En cambio, será mucho más importante que esos directivos creen el contexto en el que sus equipos puedan navegar con éxito los cambios de proceso informados por la IA, los cambios de rol y otras interrupciones comerciales internas y externas.

Los directivos deberán dar a los equipos un conjunto de señales (valores claros y derechos de decisión) y establecer nuevas definiciones de calidad al tiempo que fomentan un sentido de confianza y colaboración a medida que surgen nuevos desafíos y evolucionan las condiciones comerciales. Hay tres áreas, en particular, donde solo los humanos pueden proporcionar el tipo de liderazgo y orientación requeridos en las organizaciones actuales:

1. Establecer la aspiración correcta e inscribir a otros para que la posean: Las aspiraciones son exclusivamente humanas; un robot no puede establecer un objetivo ambicioso de alto rendimiento, innovación o crecimiento para una organización, Los directivos pueden “leer la sala” y anticipar e interpretar las reacciones emocionales al cambio, lo cual es fundamental para comprender la mejor manera de movilizar a las personas e inscribirlas en los planes estratégicos de la organización. Solo un directivo empático puede identificar las preferencias y mapear a las personas adecuadas a los proyectos correctos. Los directivos pueden, por supuesto, utilizar agentes y máquinas para ayudar a redactar sus mensajes, pero no pueden delegar la configuración de aspiración.

2. Demostrar juicio: alinear las opciones con los valores: La capacidad de mostrar buen juicio es un rasgo claramente humano. La IA puede resumir reglas o delinear riesgos, pero su papel es asesor, no autoritario. Y aunque los modelos de inteligencia artificial pueden analizar y crear estructura en torno a los argumentos, en última instancia, no tienen ninguna responsabilidad por sus resultados. Por el contrario, los directivos en el mundo físico deben ser responsables ante sus empleados, juntas directivas, inversores, socios comerciales y otras partes interesadas importantes. Deben hacer las decisiones difíciles cuando los valores de una organización están en conflicto y el tiempo es corto. La investigación de McKinsey sobre la salud organizacional muestra que la decisión, la rendición de cuentas y la demostración del buen juicio de los líderes no solo pueden desbloquear la confianza y la lealtad entre los equipos, sino que también son un predictor clave de la capacidad de las empresas para crear valor a largo plazo.

3. Diseñar para resultados no lineales, no un 20 %, sino 10 veces mejor: En un mundo donde las fuerzas globales, sociales y tecnológicas están cambiando tan dinámicamente, la capacidad de fomentar ideas novedosas y creativas se convierte en un músculo de liderazgo crítico: los directivos deben revisar y crear continuamente nuevas arquitecturas, narrativas y condiciones para sus organizaciones. Esa es la antítesis de “jugar para no perder”. Los modelos de IA que los se utilizando son motores de inferencia, optimizados para generar el próximo valor continuación más probable entre los patrones que los modelos han visto. Pero solo los humanos pueden reconocer cuándo los resultados de la IA conducirán a avances reales para una organización. Deben hacer el trabajo duro de enmarcar, es decir, establecer un resumen audaz, definir los marcos, invitar a la desconfiados y luego mantener la línea creativa cuando las primeras iteraciones son desordenadas.

Identificar y desarrollar sus altos potenciales La aspiración, el juicio y la creatividad son rasgos de liderazgo “que sólo poseen los humanos”, y las características que proporcionan una ventaja competitiva irremplazable, especialmente cuando se amplifica utilizando IA. Por lo tanto, toca a las organizaciones identificar y desarrollar activamente a los individuos que demuestran intrínsecas críticas como la resiliencia, el afán de aprender de los errores y la capacidad de trabajar en equipos que incluyan cada vez más tanto a los humanos como a los agentes de IA.

Mientras se identifica a los empleados de alto potencial, los equipos de liderazgo más experimentados pueden necesitar romper el “techo de papel” en la organización, es decir, donde la falta de títulos formales impide que las personas sean contratadas o avances. Eso requerirá mirar más allá de los títulos y certificaciones académicas al investigar a los candidatos y enfatizar la contratación basada en habilidades, la experiencia relevante del mundo real y las intrínsecas que viajan a través de roles y tecnologías.

Construir la próxima generación de líderes Si el papel del directivo evoluciona, entonces también debe el enfoque de las organizaciones para construir su banco de liderazgo. El objetivo aquí no debería ser solo desarrollar líderes que tengan fluidez técnica; el dominio de la condición humana es igual de crítico en un mundo donde los modelos pueden redactar, razonar, actuar, pero no pueden liderar. La investigación de McKinsey sobre el arte del liderazgo del siglo XXI y la importancia de construir y escalar una sólida fábrica de liderazgo apunta a cuatro imperativos para los líderes en la era de la IA:

• Sepa qué atributos está buscando. Haga explícitos los atributos de liderazgo que su empresa necesita en ese momento y los comportamientos que recompensará. Si los choques económicos y competitivos son particularmente frecuentes o particularmente agudos en su industria, por ejemplo, es posible que desee centrarse en la resiliencia y el optimismo como los atributos clave de los caracteres para encontrar y construir en sus empleados de alto potencial.

• Crear un cambio radical en la cultura de aprendizaje: aprender un poco, probar un poco, aprender mucho. Establezca una cultura en la que las premortems, las revisiones posteriores a la acción y otros mecanismos de retroalimentación sean la norma más que la excepción. Los directivos expertos pueden mostrar su compromiso con la creación de entornos de aprendizaje participando con empleados de alto potencial, en foros o ayuntamientos, para compartir preguntas y respuestas de crowdsourcing a algunos de sus mayores desafíos de gestión.

• Invierta en la construcción de confianza y liderazgo de servicio. Las organizaciones deben cultivar activamente cualidades de liderazgo central como la sabiduría, la empatía y la confianza, y deben dar al desarrollo de esos atributos la misma atención que le dan al desarrollo de nuevos sistemas de TI o modelos operativos. Eso es, proporcionar tiempo para que los directivos hagan el trabajo interno requerido para dirigir a otros de manera efectiva, es decir, reflexionar, compartir ideas con otros líderes del consejo de dirección y, de otra manera, considerar lo que el éxito significará para ellos y la organización.

• Proteja su tiempo y energía para un rendimiento sostenido. Los directivos de mayor rendimiento crean condiciones que les alcanzan su mejor nivel personal en los momentos culminantes; reconocen que, a lo largo de sus mandatos de liderazgo, algunos momentos son simplemente más importantes que otros, por lo que optimizan para esos puntos críticos de inflexión. Protegen sus calendarios, por lo que pueden centrarse en tareas que solo ellos pueden hacer, y se esfuerzan explícitamente por la recuperación y la regeneración.

El liderazgo es, en última instancia, un esfuerzo exclusivamente humano. La IA puede transformar la forma en que se trabaja, pero solo los humanos pueden determinar por qué trabajamos y qué estamos tratando de lograr. De hecho, la ventaja competitiva definitiva para las organizaciones en la era de la IA no se basará únicamente en los algoritmos que crean, sino que también se basará en sus directivos auténticos, adaptativos y responsables.